現在越來越多的企業都已經在開始進行PLM/PDM的實施，作為一個優秀的PLM系統實施，它往往可以優化我們的業務流程，也可以為我們節省成本以及時間，但是，在實施過程中我們同樣會碰到大大小小的許多挑戰，按照自己以往的一些經驗大致羅列如下：

準備一份愿景文檔

任何一項組織性的變革都需要有明確的愿景作為指引，企業的CXO推動PLM項目過程中必須確立清晰的愿景以及路標圖，表明項目需要作什么以及達到什么樣的目標等等。

此時CXO擔任的就是一位團隊領導角色，借助團隊成員的努力，一方面將PLM的商業愿景推銷給企業的高層，另一方面則需要將PLM的收益在企業的各個層面進行溝通和展示，一旦企業的管理層和操作層對PLM都有了清晰的理解并達成一致后，最佳的做法就是將所有這一切內容都通過文檔清晰的記錄下來，這份文檔將成為PLM項目實施的指南。

因此，在這個時期最重要的輸出就是一份愿景文檔，這份文檔清晰的描述了項目實施過程中的關鍵里程碑，實施方法論，不同的階段點以及檢查點，最后，它也會描述出系統實施后在短期以及長期可以達到的收益，也就是，項目的投資回報（ROI）。

獲得員工對變革的支持

一旦愿景文檔完成后，它很容易獲得企業高層的認可（呵呵，這份文檔真的很重要，或者就是一個愿景圖，領導都喜歡看），但是系統的成功實施更大程度需要最終的用戶支持：

i) 心理上的厭惡感

改變現存的系統都會帶來很多人的反彈：我們使用的系統很好啊，為什么要改變它呢？現在這個系統我們已經使用多年，為何要改變學習新的系統呢？改變的阻力永遠會存在，但是，技術是在不斷的進化過程中，我們可以利用技術的進步來改變現有的業務，設備以及軟件等，以達到最終節省時間和成本的目的。

不想改變是人類通常的一個行為習慣，主要是因為人對新生事物總是具有一定的恐懼，害怕新的系統會影響他們每天慣常的生活。

ii) 征服有厭惡感的員工

向員工講述變革就如同向顧客推銷商品，都是非常重要的，否則很容易影響大家的士氣。我們平常使用最多的方法就是組織團隊研討會，研討會上可以組織大家對變革展開討論，通過頭腦風暴的形式討論出各種方案，嘗試不需要投資即可獲得收益的可能性，如果大家的結論是沒有這種可能性，投資新的系統則會變成一個大家可以接受的方案。當然，任何的方案都需要保證組織的獲益，大家才有可能對現狀和未來展開認真的評估：做好變革的準備，以及投入熱情去學習如何改善做事的方法。

那些有過PLM系統使用經驗的員工也可以在研討會上現身說法，闡述PLM系統如何有效的幫助大家處理日常的事務，并且明確新的系統不會對自身的工作產生威脅，甚至對新產品的開發帶來極大的優勢，并且可以很好的改善企業的業務流程等。

軟件的評估和選型

這是一個競爭的世界，成百上千的軟件供應商活躍在這個領域，評估他們的一個首要目的是為企業選擇一個正確的系統，按照以往我所實施的PLM項目的經驗，簡單總結了以下的軟件包選型流程：

i) 準備一份PLM需求文檔

一個企業必須準備一份文檔來描述他們對PLM系統的想像，這是企業自己的“PLM需求文檔”。

首先，讓企業所有相關成員都展開自己的想象力，即想像PLM系統將如何提升自身的工作效率，并將所有的這些想像都記錄下來，包括各個層面的員工，上到VP，下到未來所有操作層的員工。

讓我們給出一些例子輔助大家進行想像，例如，有的產品設計工程需要在家里、在因特網上、甚至身處國外都需要對產品的設計圖紙進行存取，從這個概念上來看，我們可以將這些需求想像為“Web－Based”的功能；還有一些員工可能需要在新老器件替換后獲得成本的分析數據，則可能歸納為對PLM系統的“成本分析”的功能；因此通過大家的頭腦風暴，可以收集到大部分的PLM系統功能需求，當然，這些需求需要被大多數成員所認可，這份文檔將作為軟件包選型的一個基線。

ii) 軟件選型

我們的經驗是組建一個由專家組成的PLM軟件選型委員會，這個委員會的成員可以來自于PLM實施領域的業務專家、技術專家以及來自于設計、制造、采購等部門的專家。

一旦選型委員會成立，則開始與軟件供應商進行接觸，包括各個層面的供應商，如果獲得供應商的反饋，則可以將前面提到的企業愿景文檔以及需求文檔提供給供應商，甚至包括自身的項目預算限制。列出合適供應商的短清單（short list）可以減少很多彎路，只有那些提供的方案匹配或者接近企業愿景和需求的供應商才可以進入這個短清單列表。

一旦列出短清單，則可以與供應商展開進一步接觸，當然，企業不能僅僅只滿足于供應商的Demo，而應該提供一些數量的歷史數據讓供應商進行功能展示，在這個階段，還需要考慮軟件對其他系統，例如ERP系統以及CAD軟件的集成支持。

如果企業完成了功能清單列表（都列在PLM需求文檔內），就可以準備一份供應商的記分卡，當然，記分卡會給每一個功能點一個權重，通過打分，我們可以量化每一供應商的能力，并且可以使用條狀圖、餅圖等對這些數據進行分析，即使一個很簡單的比較，也可以很容易看出誰更好，下面是一個典型的記分卡例子：

PLM 評估: 記分卡   (S) 標準0- 不支持1- 需要高度客制化2- 需要中度客制化3- 需要請度客制化4- 系統缺省功能
序號	功能點	權重 (W)	供應商 1 (W*S)	供應商 2 (W*S)	供應商3 (W*S)	供應商4 (W*S)
1	通過Internet或者Intranet進行Web登錄	10	40	40	40	30
2	任務可以發送至用戶的inbox內	8	16	0	0	32
3	支持產品過程的變更管理	7	21	14	28	21
4	與CAD工具及項目管理工具雙向同步	8	24	32	8	16
5	基于用戶的產品配置（用戶可以在自己的視圖內創建產品配置）全球配置（在組織內共享）	10	20	20	40	30
6	很容易創建多層復雜的BOM，從Excel、csv或者文本格式輸入BOM，并可以在每層進行成本核算	8	24	16	32	16
7	與供應商進行協作：與合作伙伴以及供應商之間進行有限的數據協同	8	24	8	16	24
8	易于創建Excel、PDF或其他格式報表	10	10	20	40	30
			179	150	204	199

在決定采購一個軟件之前，還需要對PLM的硬件有清晰的了解，例如：需要多少臺服務器？有多少臺客戶端？局域網的網速要求多少？是否需要采購第三方軟件？所有這些問題都需要考慮清楚，而且需要有清楚的預算。到此，你可以作出你最終的決定了。

表1記分卡內描述的是企業的8項基本需求，按照計算的結果，供應商3也許是一個比較好的選擇。但是，進一步仔細觀察，供應商4提供的方案所需的客制化最少；另外，供應商3雖然得分最高，但對于需求2他根本無法支持，而且，他需要非常多的客制化，綜合來看，我們會認為供應商4是一個最好的選擇。

然而，如果我們將成本也作為一個考量的指標的話，則我們需要更細致的考慮。假定供應商4的軟件成本為10萬美金，而供應商1的軟件成本為6萬美金，即使供應商4提供的產品更優，我們還是很容易作為選擇來。還有，我們還需要看看供應商的實施能力以及產品的技術支持能力，有的供應商只會在軟件采購前表現出極大的熱情，為避免類似的問題出現，我們可以考察一下供應商以前的客戶，當然，有時候供應商自己提供的客戶名單并不可靠。

因此，如果你能全面考慮以上各個方面，將會比較容易找到一個合適的供應商。

業務功能差距分析

一旦系統安裝完成，下一步就是進行業務的差距分析以及業務和系統功能的對照。

i) 業務功能差距分析

任何軟件都有其優勢，否則企業也不會作出采購的決定，但是軟件也不可能在沒有客制化的情況下滿足企業所有的業務需求。所以我們需要對軟件有清晰的認識，它的各項功能。

在前面我們已經完成了一份PLM需求文檔，這份文檔清晰的描述了我們的需求以及我們現在的業務流程。在此我們需要重新將需求與系統功能一一進行對照，尤其是不能滿足我們的業務需求的部分，如果對照過程中發現需求的實現過程中存在不一致的方案，那我們有必要審視一下這新的方案，它是業界最佳的方案嗎？是否采用新的方案仍然可以實現我們預期的收益呢？

當然，如果一項需求在企業內是不容忽視的，則需要在分析過程中明確可以折中的方案是什么，并且對于折中的方案需要謹慎的進行評估。

識別客制化的內容和優先級

一旦差距分析完成，那些需求無法通過系統缺省功能滿足則非常清晰，并且明確描述滿足客戶需求方案的復雜程度以及工作量評估，這份清單將提交給項目指導委員會進行決策，項目指導委員會將對客制化內容進行評估，并給出每項需求的優先級。

i) 識別客制化內容

首先，項目指導委員會需要下屬的各業務小組對這份差距分析文檔進行合理性分析，尤其是闡述每項業務需求的必要性，并且給出業務改變的可能性，即在無需客制化的情況下是否可以按照新的PLM系統對自身的業務進行改變？我們在實施過程中需要盡可能的減少系統的客制化的內容，因為大量客制化不僅會加大系統維護的工作量，而且在未來系統升級過程中也會增加升級的復雜程度，并且在未來的升級過程中供應商很有可能將客制化的功能作為標準功能在系統中實現，所以在項目實施過程中只客制化某些必需的業務需求，這一點相當重要，否則，企業花這么多金錢購買軟件包干嘛？

ii) 分配優先級

仔細評估可以減少客制化內容。對一個企業來說，某些業務需求雖然重要，但不一定非常急迫，所以我們在給業務需求排序時需要把握需求的重要緊急程度，重要緊急的需求當然排在首位，重要但不緊急的需求則可以在后續的階段中實現，我們在排序過程中可以給每項需求一個最終的截止時間點，以方案項目團隊合理的調度資源。