筆者之前在一家PDM公司做實施顧問。在我印象當中，企業進行售前技術交流時，幾乎所有的企業都會要求我們提供相同行業的實施案例。那時候，我所在公司做的項目比較廣，什么行業多少都做過一些，所以大部分情況下，都還能夠“蒙混過關”。但是離開公司之前的最后一次投標當中，客戶的行業我們是真的從來沒做過。我在投標之前查了一下，客戶這個行業屬于準入門檻比較高的行業——技術含量高、市場要求高——國內成規模的不超過6家，上過PDM的只有一兩家。這叫我犯了難，后來一琢磨，軟件雖然沒有這個行業的經驗，但是我們有“人”。于是我們投標的時候就特別強調，我們實施顧問的行業經驗，而非是軟件或者是公司的行業經驗，收效也還不錯。 

  后來有個朋友看了我的文章，加了我的MSN，上來就問我：有沒有PDM的行業案例可以介紹一下。我其實很郁悶，真是不知道怎么回答。東拉西扯之后，建議這位仁兄先去找資料了解了解PDM的概念，然后看看企業到底希望借助PDM解決什么問題。因為無論是對于不同行業，還是相同行業不同類型的企業，上PDM所取得的價值和效益都不相同，實在無法泛泛而談。 

  回顧這些年從事PDM的實施和顧問工作，幾乎90%的企業都會問我同樣一個問題：你們在我們類似的企業（行業）做過哪些成功的案例？ 

  其實分析起來，很多企業希望自己選擇的PDM供應商具有行業經驗，其實從出發點上來說，無非就是希望自己選擇的軟件在同行那里得到了驗證，免得自己成為“第一個吃螃蟹的人”。但是事實上，從這個出發點選擇PDM軟件，并不能有效地減少選型過程中的風險。 

  為什么這么說？因為，實際上軟件供應商的行業經驗是可以分為軟硬兩種。所謂軟，就是指人的經驗；所謂硬，就是指軟件的功能。 

  我們常說PDM的實施三分軟件七分實施。我覺得如果要劃的更細一點，應該是三分軟件功能，三分企業重視，四分實施人員能力。也就是說，實施人員的經驗最重要。PDM軟件的實施，實際上是一個標準的IT項目。國外對項目管理有一個統一的認識——選對了一個項目經理，項目就成功了一半！對于PDM軟件的實施，尤其如此。從這個角度考量，如果供應商指定的項目經理是具備這個行業的實施經驗，甚至是從業經驗，那這個項目就已經成功了一半了。 

  不過很遺憾，目前國內外大多數實施商的項目經理都是負責售后的實施工作，很少參與到售前，即便參與進來，也是一個掛名。其實很好理解，他不可能放著那么多實施項目不做，去做不知道什么時候能夠簽單的售前工作。因此很少有供應商能夠在售前就確定售后一定由某位項目經理來負責實施。當然，如果客戶同意只要由某位項目經理實施，那么就和這家供應商簽合同，供應商還是會指定的。不過這樣的條件，也很少有企業能夠接受。 

  從軟件功能上來說，PDM管來管去，管的都是那幾類的數據和信息，不同應用企業的區別在于：實施好的企業，應用的深入一些，實施不好的企業，起碼也能管理部分圖紙。但是，PDM一旦涉及到企業業務流程的管理，那差別就比較大了。雖然是同類型的企業，可是管理的方法和手段千差萬別，否則就無法解釋為什么同樣的東西，有人賣10塊錢還有利潤，有人賣12塊還虧本。就拿PDM中的版本管理來說，同樣是做汽車零部件的，我就見過很多種不同的管理方法：有的應用企業始終用高版本替代低版本，有的應用企業高版本和低版本在不同的產品里同時有效，還有的應用企業按照時間有效的……從PDM軟件本身的功能而言，以上的這些管理方法都是支持的，只需要根據不同的應用企業需要去配置而已。從這個角度出發，實際上PDM軟件本身并不具備行業特性，只要具備企業需要的功能都有即可。 

  我的體會是：在售前階段，PDM供應商是不是有行業經驗，實際上對企業選型起不到太大的幫助，甚至連參考意義都比較有限。最根本的，還是需要應用企業搞清楚自己到底要什么，然后去找能力最接近自己需求的供應商，這就是我們常說的——量體裁衣。離開了自身的需求，全盤拷貝同行業其他企業的系統，無異于削足適履。