CAPP的實施困境直接阻礙了PDM的實施計劃，另外，由于軟件公司中途更換項目經理等原因，導致該PDM項目陷于停頓。最后實施的系統，已經偏離預期的目的和效果。

近幾年，PDM在我公司的實施和應用，對企業的發展和規范發揮了一些作用（不管這個作用大不大），但同時存在著一些問題。總之，不夠理想，沒有達到預期的效果和目的。

始于CAPP的PDM陷于停頓

2002年，公司開始籌備信息化項目的建設，當時是由公司提出要上ERP系統，于是上報到了上級主管單位。在項目調研完畢、ERP廠商也選定完畢準備實施的時候，有人提出為了給ERP系統提供基礎數據，應該上PDM系統，于是，領導決定一起實施PDM系統。該項目從領導拍板實施，到今天繼續擴展使用已經歷了4年左右的時間，這期間大概可以分為初次實施、重新啟動、接口實施和深入應用四個階段。

從2003年3月份到2004年4月份是初次實施階段。這一階段是項目的磨合期，過程非常艱難，一度由于種種原因幾乎停止不前，最嚴重的時候，項目行將終止。

由于公司是實行CAPP、PDM打包的方式，因此軟件公司根據其實施經驗首先實施了CAPP系統。一般來說實施CAPP系統是很容易的，安裝軟件、做使用培訓就可以在上面做文件了，然而在實施CAPP系統時就遇到了很多阻力。

首先，從公司內部來講，公司各類新產品基本上都是在原來老產品上進行一定的變形設計產生，即使有全新的產品，也可以借用老產品的工藝，因此對于工藝員來講，新的工藝卡片只需要在老卡片上做修改。但由于每個工藝設計員都已經有一整套使用AutoCAD編制的工藝卡片，如果要在CAPP系統上重新做工藝，必然有一定的工作量，因此，拋開軟件的易用性不談，對于已經在國有企業閑慣了的人員來講，誰都不愿意進行額外的工作，何況這個工作也不納入績效考核的范圍。

其次，軟件的兼容性存在問題。

由于公司多年來形成使用AutoCAD繪圖的習慣，而CAPP卻對AutoCAD的兼容性不好，插到CAPP文件里面的AutoCAD圖形經常出問題，最典型的是插入以后下次再編輯修改這個文件時根本就行不通——原來的圖形已經無法編輯了，導致不得不重新繪制整個圖形。因此實施工程師從最開始就要求工藝設計師使用CAPP內嵌的CAD軟件做工藝卡片上的附圖，這對于多年來習慣了AutoCAD繪圖習慣的設計員來說，是一件很困難的事。

總之，CAPP系統的實施就是在這種磕磕絆絆中進行。在CAPP還沒有徹底全面應用的時候，公司又開始了PDM系統的實施，由此PDM的困境也就可想而知。

雪上加霜的是，到了2004年5月份的時候，軟件公司負責我們這個項目的項目經理離職，致使PDM系統遇到了空前的阻礙，已經沒有辦法再做下去了。

簡化目標重啟項目

在項目限于停頓的時候，2004年5月，軟件公司派來了一位能力比較強的項目經理，經過跟企業的系統管理員及部分設計工程師的溝通，新的項目經理提交了一份有力度的項目失敗分析報告，并請求召開一次項目總結檢討會。主管領導看了這份報告，覺得很有道理，于是召集公司總經理及相關部門領導開會，會上項目經理的一番激情演說，打動了公司領導，于是公司領導決定重新開始這個項目。

這一次軟件公司成立了以該項目經理為首的實施團隊，和公司一起分析了前期實施過程中的問題，吸取了前期的經驗教訓，重新開始了項目的實施。

這次實施首先重新確定了項目的目標，考慮到資金預算和系統的可開發性，我們將PDM供應商的選擇范圍定在國內。拋棄了原來PDM規劃設想中的項目管理及工作流管理，設計了一個比較容易實現的目標——以ERP為導向建立企業產品數據庫，也就是將企業與產品相關的數據放到PDM系統中，至于項目管理和工作流等部分放到以后再說，目的是先保證系統中有數據了，并且讓大家習慣了在系統中工作，然后再上工作流與項目管理也不遲。這一目標在當時情況下，確實降低了項目的實施難度，對企業設計員來講工作量也沒有明顯的加大，得到了大家的認可，但是工作流的缺失，也為以后系統數據的準確性埋下了隱患。

2004年12月份，經過簡化的PDM項目實施完畢。由于這次的實施得到了雙方領導的重視，雙方的實施隊伍加強了，因此這一階段的實施應該來說是比較成功的。

經過3年多的不斷應用，PDM系統總算是開始發揮了作用，接下來就是如何將PDM系統應用逐步規范化和深入。

由于制造企業存在很多臨時性的產品或工藝，但其生命周期往往不超過一年，因此，這些文件就沒有曬成藍圖，而是以白圖的形式下發直到生產。目前，公司正在實施基于PDM系統的白圖管理系統，目的是為了解決企業臨時產品或工藝的發放和回收問題。實施白圖管理系統是以流程的形式來規范白圖的發放，以減少紙質文件的流轉，該系統第一次在PDM中實行了工作流管理。

推行電子工作流管理

2005年2月，我們開始進行PDM系統與ERP的接口開發工作，目的是為了給ERP系統提供有效及時的數據，該項目于2005年底項目驗收完畢。由于兩個系統對BOM的定義不一樣，對零部件或者物料的管理方式、分類方法也存在差異，再者ERP系統已經建立了一套完善的產品和工藝BOM信息，新產生的BOM只需在原來的基礎上復制更改即可，比用接口更方便和快捷，因此該接口很少使用。

這個問題的出現是我們始料未及的——當終于實現了項目目標以后突然發現目標本身沒有價值。通過分析，我們發現這個問題實際上是因為PDM和ERP之間信息傳遞的及時性不夠造成的。但由于ERP只提供外部數據的批量導入，而PDM也只提供數據的批量導出，因此解決這個問題還需要突破技術瓶頸。而如果要將過去的數據批量導入導出改變成實時的互動，也會存在很多管理上的問題，其中最重要的一點，就是必須實施工作流和項目管理。

由于PDM系統工作流還沒有實現，目前我們所有的產品數據都是在紙質流程走完以后，由相應的設計員將電子文檔存入PDM系統，這樣一來電子數據的準確性就只能靠設計員的責任心和制度來保證了。因此現在大家對電子數據的信心還不足，遇到要查的數據還習慣到檔案室查底圖，畢竟底圖上有各個流程的簽字，電子文檔還僅限于參考狀態。

公司下一步就是要推行電子工作流管理，實現電子簽名。雖然是這樣，通過接口的實施，對規范設計部門的工作習慣和數據的產生很有幫助，這也是實施其他模塊和系統的基礎，這本身對企業信息化的實施是有促進作用的。

總結

通過這么多年的實施，我感覺PDM離我們的實際要求還有一段距離，首先，系統后來的實施與當初選型時的目標背離了很遠，這其中有當初對軟件認識不清楚的問題，也有軟件方的責任。

原來高層領導上馬PDM項目時，只是希望PDM能夠給ERP提供完善、準確的基礎數據，但是具體需要哪些功能，需要實施哪些模塊，并不十分清楚。國內供應商在簡單調研的基礎上，就著手演示，根據供應商的演示情況，公司選擇了一家本地公司的產品。事后證明，正式實施開始前，對項目和產品的過高期望，也是前期項目進展不順利的重要原因。

其次是實際的應用效果沒有當初設想的那么好，在系統實施的時候遇到了很多困難和阻力，這些困難和阻力有的來自我們內部，有的來自軟件供應商的能力不足，這都是當初沒有預料到的。

總的來說，通過這些年的實施和建設，我們的數據管理清晰了很多，也理解了信息系統管理和傳統管理方式的區別。以后再實施其他系統的時候，就要容易得多了。（本刊隱藏了稿件中公司名稱，請讀者諒解）

準備、培訓、管理，一個都不能少

項目準備要充分。項目準備包括項目的論證、調研、選型等，項目的論證主要搞明白企業到底是不是適合上PDM系統，有沒有上系統的條件。項目的調研和選型非常重要，一定要選擇合適的合作伙伴。

系統選型要考慮好兩點問題，第一考慮系統的兼容性，要看選定的PDM系統能不能兼容現在企業應用的CAD系統，不能夠聽信軟件方的一家之言，一定要選幾份企業自己的圖紙到其系統中驗證，最好能夠進行一段時間的測試。

第二是考慮系統的功能。可以要求一套試用，把功能實際使用一下，比如PDM系統中工作流的自動簽名功能，有些軟件廠商會說他們支持很多格式的自動簽名，像WORD、AutoCAD、EXCEL、PRO/E等等，其實他們對這些文件的簽名是有嚴格的格式要求的，企業的文件編制不一定滿足這些要求，即使滿足了要求，功能的穩定性也有待考察。如果不能試用，一定要實地考察正在使用這套系統的單位，看看他們到底有哪些數據在系統里面跑，有多少人同時在線，在使用哪些功能，系統硬件配置要求及運行速度如何。選型的成功與否直接決定了接下來項目的實施難度及成功的概率。

項目培訓要做好做細。項目應當分層次培訓，首先要對公司領導做PDM概念和重要性的培訓，使公司領導了解項目的重要性，保證在項目的實施過程中能夠不斷支持該項目；其次是對中層干部的培訓，尤其是對技術研發部門領導的培訓，要讓他們知道項目的重要性和項目帶來的工作量，取得中層領導的支持是項目實施的關鍵；再次就是對系統管理員和關鍵崗位的培訓，對這些人員培訓可以給企業培養一批實施PDM系統的骨干力量，也容易起到榜樣的力量，最后就要對具體的系統使用人員進行使用培訓了。

管理制度一定要跟上。PDM項目的實施必然會對原來的工作方式有所變更，會造成一定的抵觸情緒，這時候就需要用制度來約束員工的行為，來保證項目的順利進行。我們前期的CAPP運行效果不好，很大程度上就是因為制度保障不到位，工藝人員覺得用不用都沒關系，只要能夠完成領導安排的任務就夠了。后來在績效考核上做出了一點調整，工藝人員應用CAPP的積極性才高起來。