張向陽是鄭州紡織機械股份有限公司(以下簡稱“鄭紡機”，信息化建設系指股份公司總部)的副總工程師。當他提起鄭紡機的發展歷程時，驕傲的神情溢于言表: “鄭紡機為提升我國紡織工業的整體競爭力立下了汗馬功勞。”

鄭紡機是我國重大化纖技術裝備和印染后整理設備的研制基地和出口基地，也是亞洲地區惟一一家能夠開發、制造、銷售成套化纖設備的紡機企業。主要生產化纖、烘燥、漿紗、棉紡、染整、非織造布、非紡機7大類設備。產品銷售網點遍及全國各地，并遠銷43個國家和地區。

“信息化是企業的神經系統，只有神經系統正常運行，企業各部門的業務流程才能有序、有效地運轉起來。”張向陽說，多年來，鄭紡機一直在信息化的道路上不懈努力。

信息化

“老運動員”在信息化的跑道上，鄭紡機不僅是一名“老運動員”，而且是一名“全能型選手”，包括CAD/CAM/PDM/CAPP/ERP在內的各種制造業信息化手段都被應用，而且，這些不同的應用軟件都已通過接口集成在一起。

早在20世紀80年代初，鄭紡機就先后開發了計算機輔助設計(CAD)、回轉體零件的計算機輔助工藝過程設計(CAPP)、管理信息系統(MIS)等應用軟件。

此外，還開展了中德政府科技合作項目——鄭州1號工程和鄭州2號工程，前者引進了柔性生產系統(FMS)，解決了企業關鍵零件加工的生產瓶頸; 后者是以“漏斗理論”為關鍵技術的柔性制造車間項目，實施了車間級生產計劃管理與生產過程控制。當時，德國只能提供電子文檔，在這種情況下，正因為鄭紡機有了CAD的基礎，才使得雙方的合作順利完成。

2001年，鄭紡機被科技部認定為國家863計劃CIMS應用示范企業; 2003年，先后被批準為國家級、河南省、鄭州市制造業信息化重點示范企業。ERP、PDM等項目也在這一時期展開應用。

鄭紡機是典型的多品種、小批量離散型制造企業，在以工藝特征作為生產管理的方式下，如何解決產品信息量大、生產批量小、生產組織難的問題？這就需要依靠ERP這一手段，將市場預測、計劃下達、物資供應、生產調度、財務成本等有機地集成起來。

鄭紡機的PDM應用也是水到渠成。開展CAD以來，不斷增加的產品信息和圖形信息使得產品配置的規范性和產品的版本管理成為問題，于是在2003年，鄭紡機實施了清軟英泰的PDM產品。依靠PDM系統來管理與產品相關的信息和過程。“企業還從數據共享集成的角度對信息資源從龍頭抓起，運用PDM編碼器，統一信息編碼的出口為后來的CAD/PDM/CAPP/ERP的數據集成創造了有利條件。”張向陽說。

隨著開展基于PDM的工程設計自動化和ERP的實施，鄭紡機基本上具備了CAD/PDM/CAPP/ERP數據集成的條件，并提出了接口集成的方案。也就是說，在數據自上而下的流轉過程中，上游向下游開設數據窗口，提供下游需要的數據。數據提取后進行相應的處理，逐級傳遞，最后導入ERP數據庫。在整個過程中，應用PDM的工作流程管理數據集成的過程。

向規模化生產靠攏

作為國有企業的鄭紡機面臨著日益激烈的競爭環境。據張向陽介紹，競爭主要來自兩個方面: 一是外國企業，以往在與國外企業競爭時，我們主要是憑借價格優勢，如今，這些國外企業紛紛在國內投資設廠，使其也享受到了國內的土地、勞動力等生產成本的價格優勢。再加上國外企業的歷史悠久、知識積累豐富、創新能力強等因素，可想而知競爭必然是愈演愈烈的; 二是民營企業，在紡織行業，位于產業鏈下游的往往是民營企業，當他們的資本積累到一定程度時，也逐漸向附加值較高的產業鏈上游延伸，與傳統的國有企業形成競爭格局。

在企業自身，隨著各種生產資料價格(譬如: 勞動力、鋼鐵等原材料)的不斷提高，鄭紡機的生產成本不斷增加，然而，為了應對競爭，紡機產品的價格卻無法相應地提高。最終，只能造成利潤越來越少。

在這種形勢下，鄭紡機的生產經營主要圍繞著產品創新和降低成本來進行。然而，作為多品種、小批量的離散型生產企業，鄭紡機要降低生產經營成本談何容易？梳棉機是鄭紡機最大批量的產品，每年也只有2000臺。

大規模生產與多品種、小批量生產，就像是天平的兩端，二者都想往中間地帶發展，也就是將多品種、小批量與單品種、大批量相結合。汽車制造是大規模生產的典型行業，它們的著力點是盡可能滿足用戶的個性化需求。像鄭紡機這樣的定制化設計與生產的企業則希望在滿足客戶需求的前提下，讓產品有更多的共性。

在規模化生產的企業，有人曾提出“超市型生產”，就是把機器先生產好，放在貨架上等待客戶來購買。但是這種生產模式在工程類的裝備制造業完全行不通，既無法滿足客戶的實際需求，又得積壓相當一筆資金。在這一思路的啟發下，鄭紡機對此進行了靈活的變通: “可以把某些功能性零部件做成超市型，也就是提高零部件的通用性。”

系列化設計促規模化生產

“為了促進企業的規模化生產，鄭紡機要求設計人員在產品研發時，就要充分考慮到零件的通用性，實行模塊化、系列化、標準化設計。”張向陽表示。研發設計一直是鄭紡機的強項，它是CIMS應用示范企業中的CAD/CAM單元技術應用工廠，擁有國家級的企業技術中心。2003年以來，鄭紡機先后投入100多萬元，引進了幾十套Pro/E三維設計軟件，并制定了推行三維設計的措施和管理二維產品數據的辦法。

“譬如: 設計人員全員培訓，能否應用Pro/E是設計人員的入門標準; 新產品是否應用三維設計實行一票否決; 整理二維產品信息，納入PDM管理。”張向陽介紹說。


三維設計的Top-Down設計理念加快了系列化設計的推進速度，由此推動了整個企業向規模化生產邁進了一大步。以梳棉機為例，它主要有4個系列10余種機型，每個系列的自制零件約為1400個; 采用系列化設計后，設計人員大幅度增加了零件的通用性，各種機型中相同的零件占80%～90%，將總零件數從原有的5600(1400×4)個減少到了1500～1600個。

而且，在提高研發體系的快速響應能力、滿足客戶需求方面，三維CAD也占據優勢，三維設計是以尺寸為驅動的，改動起來很容易。張向陽尤其強調: “三維設計的優勢很多，但是我國目前在三維設計方面尚未推出任何標準，標準的缺失在一定程度上阻礙了三維軟件的大規模應用推廣。目前，很多企業都在做自己的三維標準，這造成了相當大的重復勞動和資源浪費。”張向陽呼吁，國家相關部門或者行業協會應高度重視這個問題，并盡快出臺相應的標準。

研發設計一直是鄭紡機的強項，在鄭紡機看來，研發與創新是決定企業未來發展的關鍵因素。鄭紡機明天賣什么產品？對這一問題的回答正是取決于企業的研發設計能力。為此，鄭紡機經常拿自己與國外企業進行對比分析，查找研發創新的差距究竟在哪兒。張向陽說: “我們經常說蘇聯的產品是傻、大、笨、粗的，而日本的產品則比較精巧，原因就在于計算。因此，要提高產品的精度，必須依靠CAE軟件的精確計算。”

2007年，鄭紡機的CAE室得以擴大和充實。原來，鄭紡機沒有CAE室，只有一兩個愛好CAE的同事進行簡單的計算。張向陽認為: “零打碎敲不能解決問題，要上規模、上體系才行。”

據介紹，CAE室的主要工作方向是: 氣流分析、水流分析(如: 水針的形狀和壓力等)以及烘干設備的節能環保。以往，在烘干設備設計時，基本是在原來的基礎上進行類比放大設計，這樣做普遍存在冗余，富余量較大，造成資源浪費; 使用CAE進行計算后，風壓和風量的數值就會比較精確，設計也會精準，從而節省了能源。

提升ERP運行效果

如前所述，鄭紡機屬于多品種、小批量的離散型生產企業，缺少有規模的產品。這種生產模式的優勢在于，可以更好地滿足客戶的個性化需求，按客戶的要求進行定制化的設計與生產; 同時，劣勢也很明顯，那就是管理非常復雜，很難進行精細化管理，只能是粗放型的，并造成了利潤低的結果。

“如果像流水線生產那樣，具有重復性，就可以總結規律，根據規律來進行整體優化。”張向陽說，譬如說汽車制造，都是流水線生產，就可以比較容易地實現精細化管理，讓每個環節都井井有條、按部就班地進行生產，就像豐田汽車的精益生產(TPS)一樣。但鄭紡機的所有生產設備都不是專有的，而是以工藝劃分的，每臺設備每天生產的零件都不一樣，可能每天要加工七八種零件。每天都在變化，信息系統就很難去適應，而且沒辦法進行優化配置與管理。

張向陽說: “規模化定制生產強調TQCS，即時間、質量、成本和服務，為什么時間的因素如此重要？就是加速資金周轉。在企業經營中，有個概念叫做‘現金為王’，這實際上包括兩個層面: 一是要盡可能晚地投入、盡可能準確地投入; 二是要縮短生產周期，盡可能早地產出。”也就是說，“晚投入、早產出”是企業生產經營活動的理想目標。

多品種、小批量阻礙了鄭紡機的精細化管理，也影響了其ERP運行效果。2001年，鄭紡機實施了北京希門的ERP系統。“可是這么多年運行下來，總感覺運行效果仍然不夠理想。”張向陽說。2005年國慶前后，鄭紡機總經理湯其偉主持進行商討: “已經運行了很久的ERP系統，為什么運行效果不夠理想？”

張向陽認為，主要有兩個因素影響了ERP的運行效果: 一是主生產計劃預測，根據“牛鞭效應”，如果主生產計劃預測得不準確，就會給后面的采購、庫存、零部件供應、生產等環節帶來一系列大的調整，很多計劃雖然是通過ERP下的，但是并沒有按照ERP原理進行，這并不是真正意義上的ERP，而是“偽ERP”。為此，要將用戶的市場需求融入生產計劃，力求讓主生產計劃盡量準確。

第二個因素是業務流程再造，這是由國有企業的體制本身造成的，國企不能像私企那樣拿著ERP大刀隨意揮舞，而是要考慮到企業穩定、領導態度、職工意見等多方面因素。為此，有些業務流程并沒有按照ERP的原理進行優化和再造。其中，最需要迫切解決的是處理好計劃、采購、庫存這一經典的ERP三角關系。

以往，生產計劃是由生產部負責，包括自制件、外協件的生產計劃; 供應部則負責采購和庫房。這一傳統流程的弊端顯而易見: 供應部完全可以不按照生產計劃進行采購，它采購回來的東西就直接入庫，入庫后就可以在財務部結算。對此，鄭紡機采用了“兩步走”來處理這一復雜的“三角關系”。

第一步，將采購與庫存分離。撤掉供應部，成立“物資管理部”，并賦予其物流配送的職能，將原有的“領料”改成了“送料”，類似于日本企業經常提到的“配膳管理”。

第二步，將計劃與采購分離。把采購計劃從采購部拿出來，歸入計劃部; 把原來由生產部負責的外協件的采購計劃歸入采購部。

通過“兩步走”，鄭紡機理順了企業原有的不夠合理、不夠優化的業務流程，提升了ERP的運行效果。

主輔分離 輔業改制

企業改制看似與信息化的關系不大，但實際上，二者的關系是相輔相成的。一方面，信息化是流程再造的支持者和服務者; 另一方面，企業改制、結構優化是信息化成功的前提。“信息化是一條高速公路，公路的方向對不對、公路上面跑著什么樣的車，都是由企業的流程和體制決定的。”張向陽說。

2008年，鄭紡機本部將進行有史以來的第一次搬遷，將從現在的鄭州市市區內搬遷至鄭州市紡織產業園。“以搬遷為契機，鄭紡機將進行一次結構調整、流程優化的大手筆改革，整個業務流程都要重新梳理，首要一條就是主輔分離和輔業改制。

據張向陽介紹，以往，很多國有制造企業都是照搬蘇聯的模式，按照工藝流程劃分車間，生產設備按照機群進行布置。鄭紡機也不例外。但這一模式造成物流非常復雜，工序之間的等待時間長，由此與前文所述的“晚投入、早產出”背道而馳。所以，后來流行起了“加工中心”這一概念，就是減少了很多等待的時間。

對于此次搬遷改革，鄭紡機目前的想法是，以產品事業部為主，把主要的加工資源歸并在一起; 把那些附加值低的零部件生產改制成為資源單位，不對其經營負責，諸如管道、小件機加工、木件等。這樣一來，針對制造或生產的內容將比原先削弱，企業的總體結構就會變成“啞鈴型”。

“啞鈴型”目前在國外也很流行。張向陽說: “當你在為擁有多少臺激光切割機而沾沾自喜的時候，歐洲人已經把激光切割機送人了。”

采訪手記：“秀才”CIO

在鄭紡機，張向陽被賦予了“秀才”的雅號。

何謂“秀才”？一來學識淵博。張向陽擁有清華大學EMBA的學位，無論是國家政策、宏觀經濟、組織行為，還是投資理財、會計核算、精益生產等，張向陽似乎無所不知。

二來足智多謀。包括廠區搬遷的業務流程梳理在內，很多關鍵問題都有他在出謀劃策。

在信息化方面，張向陽有自己獨到的見解。兩年前，他就提出了“冷兵器時代”的論斷。他認為，信息化工具和手段相當于熱兵器，像飛機、大炮一樣，可是部分領導和員工的意識還停留在“小米加步槍”的冷兵器時代，阻礙了信息化的推進與應用效果。如今，他又在研究多品種、小批量與大規模生產的關系，研究豐田的精益生產。張向陽認為，信息化是企業的神經系統、是高速公路。

從某種意義上說，CIO應該是個“雜家”與“專家”的結合——“雜”在學識淵博、見多識廣，IT與管理都要涉獵; “專”在業務，深諳業務優化與變遷之道。